AirBrasil: a companhia aérea que já nasce flopada (e a gente explica o porquê)
Você também pode escutar este artigo adaptado ao formato de podcast no canal da Flylines no Youtube. Para isso, basta clicar em "play".Você provavelmente já ouviu falar sobre a quantidade de empresas que fecham todos os anos no Brasil, não é verdade? Os dados mais recordados pelas pessoas costumam vir do setor de bares e restaurantes. Segundo o Sebrae, cerca de 35% destes estabelecimentos, no país, encerram suas atividades antes mesmo de completar dois anos de vida.
Acontece que, quando olhamos para o setor aéreo, essa realidade não fica tão distante. Por aqui, já vimos nascer uma quantidade considerável de companhias que fecharam as portas para nunca mais voltar. Algumas, inclusive, mal tiveram tempo de comemorar o primeiro aniversário — alô, Itapemirim!
A real é que, no mundo todo, a aviação é conhecida como um negócio capaz de fazer milionários — principalmente se você já começar como bilionário - mas no Brasil a coisa costuma ser ainda pior. As margens de lucro são apertadas e os erros costumam custar caro. Para se ter uma ideia, a IATA, Associação Internacional de Transporte Aéreo, projetou para 2026 uma margem líquida de apenas 2% para o setor. Isso é o mesmo que dizer que em uma passagem de R$ 2.000, uma companhia aérea ficaria, em média, com algo próximo de R$ 40 de lucro.
E, como desgraça pouca é bobagem, ainda existe o desafio de manter uma empresa no país angustiante de Lima Barreto, um país conhecido pela alta carga tributária, pela burocracia acachapante e por uma infraestrutura logística que, como você sabe, está bem longe de facilitar a vida de quem quer que seja.
Diante de tantos desafios não seria mais fácil e eficiente se, simplesmente, entregássemos ao estado a responsabilidade de criar e operar uma companhia aérea? Afinal de contas, a integração nacional é uma questão estratégica, certo? E depender apenas de empresas privadas, que já operam com margens apertadas e estão expostas a uma série interminável de riscos, não parece exatamente a solução mais segura em um país continental como o Brasil.
Pois bem. Hoje vamos analisar como essa ideia que, à primeira vista, parece racional diante de tantos problemas, pode acabar se transformando em um obstáculo ainda maior do que aquele que ela pretende resolver. Para entender tudo isso, peço que fique conosco até o final.
Independentemente de qualquer coisa: essa pintura ficou f#da!
Por que algumas pessoas ainda insistem tanto na criação de uma companhia aérea do estado?
Antes de entendermos o porquê desta solução ser furada, vamos ser honestos e apresentar os argumentos que fazem com que algumas pessoas continuem acreditando que uma companhia aérea estatal possa ser um caminho viável para resolver os problemas de conectividade e de integração do país.
Porém, como abordar todos esses argumentos, com profundidade, nos levaria a escrever uma série interminável de artigos, vamos focar naquelas alegações que aparecem com mais frequência, são elas: O grande número de empresas aéreas que encerraram as atividades pouco tempo após a sua criação e a instabilidade gerada no mercado em decorrência disso; a baixa cobertura da malha aérea nacional de voos regulares — que, de fato, está muito aquém do necessário para integrar as regiões mais remotas do país e; os casos de sucesso de companhias aéreas estatais que vemos em outras nações.
Nos últimos 20 anos — 2006 pra cá — pelo menos 8 operações e/ou companhias aéreas brasileiras entraram, ou tentaram, se firmar no mercado regular de passagens aéreas. Destas, apenas a Azul se consolidou. As demais fecharam, foram suspensas, absorvidas ou deixaram de operar como empresas independentes.
Um aproveitamento de apenas 12,5%. E isso porque não estamos contando com o fato de que a Azul, neste mesmo período, já abriu pelo menos um pedido de recuperação judicial.
Das empresas que não se firmaram, temos: NHT / Brava, Sol Linhas Aéreas, Noar, Puma Air, Flyways, MAP Linhas Aéreas e ITA / Itapemirim.
Em outras palavras, se as casas de apostas abrissem odds para o fechamento ou para o sucesso de uma companhia aérea no Brasil, apostar no fracasso pagaria menos que o CDB.
E a consequência de tantos fracassos é um mercado menos competitivo. Poucos players, passagens mais caras, maiores barreiras de entrada (uma vez que passageiros e investidores ficam mais desconfiados de estreantes), maior concentração de mercado e, por tudo isso, menos destinos atendidos.
E por falar em menos destinos atendidos — vamos ao segundo argumento: a baixa cobertura da malha aérea nacional de voos regulares.
Veja bem: os estímulos para uma companhia ir em busca de novos mercados (rotas ainda não exploradas) são muito pequenos no Brasil — e podem ser até temerários. Afinal, com poucos competidores a exploração das rotas atuais já traz um retorno aceitável para as companhias e o risco de investir em destinos ainda não explorados pode não compensar o custo inicial.
Como resultado, temos regiões inteiras com baixa ou inexistente cobertura aérea. Regiões cuja integração por outros modais é difícil e muito mais custosa. Comunidades que, por isso, sofrem com escassez de recursos e de serviços básicos. Estima-se que apenas 33% das cidades com infraestrutura aeroportuária adequada no Brasil são atendidas por voos regulares.
Por outro lado, em muitos países, foi possível perceber um desenvolvimento significativo da aviação civil após a criação de modelos de companhias aéreas estatais.
O que nos leva ao terceiro argumento: se em outras localidades este modelo deu certo, por que não tentar por aqui?
Diante de tantos desafios, uma companhia aérea estatal pode se apresentar como uma solução razoável. Afinal, há inúmeros casos de sucesso em lugares como o Qatar, Emirados Árabes Unidos, Etiópia, Singapura, Portugal. A lista é grande e em alguns casos, as companhias aéreas destes estados foram fundamentais para a execução de um processo que revolucionou a aviação civil.
Mas agora que já apresentamos os principais argumentos a favor da criação de uma empresa aérea estatal, estamos aptos a falar sobre como essa solução não resolveria os problemas centrais presentes nestes argumentos e em muitos outros que afligem a aviação civil nacional. Por isso, vamos ao próximo capítulo.
Problemas
Como no filme do Benjamin Button, que tal começarmos pelo fim? Ou melhor, pelo terceiro argumento que apresentamos? Se diversos estados contam com uma companhia aérea para chamar de sua, por que não testar essa solução aqui no Brasil?
Bem, acontece que as companhias aéreas destes estados, e que foram tão úteis para o desenvolvimento da aviação civil, apresentam características muito diversas daquelas encontradas em um possível projeto brasileiro. Mas antes de falarmos destas diferenças é importante ressaltar: grande parte destas empresas, encontra-se, atualmente, em processo de desestatização e concessão para a iniciativa privada como no caso da TAP portuguesa, da ITA italiana, da Finnair, da Pakistan, da Aerolíneas Argentinas e de diversas outras.
Mas e dos exemplos que restam, o que os tornam diferentes do cenário nacional? A principal diferença está no fato de que estas empresas estatais não são públicas. Ou melhor, não são públicas, segundo a nossa compreensão de empresa pública. Veja bem, com isso não estou dizendo, é claro, que a Emirates ou a Qatar Airways sejam empresas privadas. Não há dúvidas que ambas pertencem aos seus respectivos estados. A diferença é que elas estão organizadas como companhias comerciais controladas por governos, fundos soberanos e holdings estatais, que em última instância, pertencem às famílias reais de cada um desses países e, por isso, não são como as empresas públicas que conhecemos e que estão previstas nos moldes brasileiros.
Uma Emirates brasileira, por exemplo, faria parte da administração pública indireta e estaria submetida às normas brasileiras aplicáveis às empresas estatais, aos órgãos de controle, às regras próprias de contratação, às disputas políticas e a todas as particularidades que acompanham uma empresa pública por aqui.
O que quero dizer é que não basta olhar para o sucesso da Emirates, concluir que este sucesso advém do fato de ela ser uma empresa pública e imaginar que bastaria fazer a mesma coisa no Brasil. Os Emirados Árabes Unidos e o nosso país têm estruturas de governo e de gestão pública completamente diversas. Por lá, as empresas estatais prestadoras de serviços precisam gerar retorno financeiro, uma vez que elas compõem, indiretamente, o patrimônio privado da família real. Por aqui, o foco está na prestação do serviço e não no lucro. Os Correios, por exemplo, registraram um prejuízo líquido de R$ 3,158 bilhões no primeiro trimestre de 2026, enquanto a Emirates obteve um retorno de US$ 5,4 bilhões (ou R$ 27,62 bilhões) no ano fiscal mais recente. Com isso não estou fazendo nenhum juízo de valor - ainda - sobre os modelos de gestão, estou apenas demonstrando que não são modelos compatíveis.
Mas para além da estrutura empresarial, existe uma diferença que pode ser ainda mais importante: a finalidade para a qual essas companhias foram projetadas. Quando falamos em Emirates, Qatar Airways ou Singapore Airlines, não estamos falando de empresas que nasceram com o objetivo principal de levar passageiros para pequenas cidades isoladas no interior de seus países. Até porque seria um pouco difícil usar a Qatar Airways para integrar regiões remotas do Qatar, um país que pode ser atravessado de carro em poucas horas. O mesmo vale para Singapura, que é uma cidade-Estado, e para Dubai, que sequer corresponde a todo o território dos Emirados Árabes Unidos.
Estas companhias foram construídas como peças de uma estratégia econômica muito mais ampla. Qatar, Emirados Árabes Unidos e Singapura estão posicionados próximos a algumas das principais rotas comerciais e aéreas do planeta. De um lado, temos a Europa e a África. Do outro, a Ásia e a Oceania. E no meio do caminho, estão Doha, Dubai e Singapura, prontas para receber passageiros de uma ponta do mundo e distribuí-los para a outra. A função dessas companhias, portanto, nunca foi simplesmente transportar a população local, mas transformar os aeroportos dessas localidades em grandes hubs globais.
E foi assim que essas companhias ajudaram seus países a desenvolver aeroportos gigantescos, atrair turistas e ampliar o comércio exterior reduzindo a dependência das atividades econômicas tradicionais. No caso dos países do Golfo, essa estratégia também faz parte de um esforço para diversificar as economias que historicamente são dependentes do petróleo.
Em contrapartida, uma companhia aérea estatal brasileira não seria criada para transformar o país em uma ponte entre a Europa e a Ásia, isso não seria possível. Também não seria sustentada por um fundo soberano abastecido durante décadas pelas receitas do petróleo, como ocorre nos casos das monarquias do Golfo. Sua principal missão seria, ao que tudo indica, atender às regiões brasileiras que atualmente não despertam o interesse das companhias privadas e desenvolver uma melhor integração do país. A nossa AirBrasil nasceria justamente para operar os mercados de baixa densidade, de baixa demanda, de infraestrutura limitada e de retorno financeiro incerto.
Em Dubai, a companhia concentra passageiros do mundo inteiro em um grande aeroporto e depois os redistribui. No Brasil, a estatal seria pressionada a manter voos entre cidades que, muitas vezes, não geram passageiros suficientes sequer para sustentar frequências regulares com aeronaves menores.
Mas logo alguém irá dizer que o governo não precisa se preocupar com o lucro, que o fundamental é garantir a manutenção do serviço. Ora pois, é importante lembrar para essas pessoas que o prejuízo não deixa de existir só porque a empresa pertence ao estado.
Se uma rota custa R$ 500 mil para ser operada, mas gera apenas R$ 300 mil em receitas, os R$ 200 mil restantes precisarão sair de algum lugar. Em uma empresa privada, esse prejuízo pode provocar o cancelamento da rota. Já em uma estatal, ele acaba sendo coberto pelo Tesouro, por empréstimos garantidos pelo governo a juros zero ou pelo aumento do endividamento da própria companhia. No fim das contas, quem paga o boleto, como você já deve ter suspeitado, é o contribuinte.
E talvez essa cobrança venha por meio de novos impostos. Talvez apareça na forma de mais dívida pública, mais impressão de moeda. Talvez não exija um tributo novo, mas consuma recursos que poderiam ser utilizados na infraestrutura dos aeroportos, na saúde, na educação, na segurança ou em qualquer outra prioridade. Você sabe, o dinheiro não dropa dentro do hangar por geração espontânea.
Desafio da Rota
Você foi escolhido para decidir como operar a rota Brasília → João Pessoa.
1. Qual é o perfil mais provável desta rota?
2. Qual aeronave parece mais adequada?
3. Qual frequência inicial você escolheria?
Como já vimos, até companhias privadas experientes, com acesso ao mercado financeiro e liberdade para cortar rotas deficitárias, encontram dificuldades para sobreviver, por aqui. Uma estatal criada para operar justamente no gap onde a iniciativa privada não consegue obter retorno começaria o jogo no modo hard.
Para cumprir sua promessa de integração nacional, essa companhia provavelmente precisaria oferecer passagens abaixo do custo real de determinadas operações. Caso contrário, teríamos uma estatal cobrando tarifas semelhantes às das empresas privadas e atendendo praticamente ao mesmo público, o que nos levaria a uma pergunta bastante honesta: para que ela foi criada?
Por outro lado, se a AirBrasil vendesse passagens artificialmente baratas graças ao dinheiro público, começaria a competir com as empresas privadas em condições predatórias. Imagine uma companhia privada tentando manter uma rota enquanto sua concorrente estatal pode acumular prejuízos, receber aportes do governo e continuar vendendo abaixo do custo. A empresa privada teria duas opções: ou reduziria seus preços até ver a operação se tornar inviável ou abandonaria o mercado.
A estatal, criada em nome da concorrência e da conectividade, poderia acabar expulsando concorrentes e tornando o mercado ainda mais dependente de uma única empresa. E o preço, artificialmente baixo, continuaria saindo do bolso de alguém. A diferença é que parte da passagem deixaria de ser paga pelo passageiro, no momento da compra, e passaria a ser paga por toda a população através dos cofres públicos. Inclusive por quem nunca, sequer, entrou em um avião.
Também não podemos esquecer que a criação de uma nova companhia não resolveria o problema central de liquidez enfrentado pelas empresas aéreas brasileiras. Ela não reduziria o preço do combustível. Não diminuiria os custos de leasing. Não resolveria a insegurança jurídica. Não melhoraria a infraestrutura dos aeroportos regionais. Não criaria demanda onde ela não existe e muito menos não tornaria rentável uma rota deficitária.
Na verdade, dependendo da forma como fosse criada, ela poderia piorar grande parte desses problemas. Uma empresa bancada pelo governo disputaria passageiros, slots, funcionários, fornecedores e aeronaves com companhias que já enfrentam dificuldades financeiras. Em vez de fortalecer o mercado, o estado poderia apenas dividir uma demanda já limitada entre mais um operador — com a vantagem de que apenas um deles teria acesso permanente ao bolso do contribuinte.
Mas e a conectividade do país? Uma empresa com foco na prestação de serviços resolveria o problema da integração nacional, não é verdade? Bem, a coisa pode não ser desse jeito. Uma companhia aérea não integra um país apenas porque começou a atender muitos destinos. Cada rota precisa ser estudada de acordo com a demanda, com o perfil dos passageiros, com os horários e as frequências de voos, com as possibilidades de conexão, com o tipo de frota necessária e com a disponibilidade de tripulantes.
Criar uma estatal não produziria, por decreto, a capacidade de planejamento de malha que o país precisa. Também não impediria que ocorressem decisões equivocadas. Pelo contrário: em um ambiente político, o risco de que algumas dessas rotas sejam abertas não porque apresentem relevância estratégica ou social comprovada, mas porque determinado prefeito ou grupo econômico fez pressão é sempre iminente.
O mapa da companhia aérea do estado poderia começar a se parecer menos com um projeto de integração nacional e mais com um mapa eleitoral. Cidades politicamente importantes poderiam receber voos enquanto outras, com necessidades maiores, continuariam esquecidas. Frequências poderiam ser mantidas para evitar desgaste político. Gestores poderiam ser substituídos a cada mudança de governo. Cargos técnicos poderiam virar moeda de troca em negociações “pouco republicanas”. Contratos bilionários envolvendo aeronaves, manutenção, sistemas, combustível e infraestrutura ficariam permanentemente expostos à influência política.
Mas isso significa que toda empresa estatal será, necessariamente, corrupta e ineficiente? Evidentemente, não. Mas significa que a estrutura abre riscos que precisam ser considerados, especialmente em uma operação que movimenta bilhões de reais. A gente sabe que na aviação, uma decisão ruim pode levar meses para ser percebida e anos para ser corrigida. E quando a companhia sabe que o governo poderá cobrir o prejuízo, a pressão para reconhecer esses erros tende a ser muito menor.
No fim das contas, os exemplos internacionais mostram justamente o contrário daquilo que os defensores de uma AirBrasil pretendem provar. Emirates, Qatar Airways e Singapore Airlines deram certo porque foram inseridas em projetos econômicos coerentes, apoiadas por grandes hubs logísticos, localização estratégica, infraestrutura adequada, capital financeiro abundante e objetivos comerciais muito claros. Enfim, não dá pra copiar apenas a propriedade estatal e ignorar todos os outros elementos.
Considerações
Se você já leu alguma obra de Tolkien sabe que o autor tinha verdadeira aversão a soluções mágicas que resolviam os problemas dos personagens de uma hora pra outra. Sabe aquele momento em que o vilão está ganhando e o mocinho encontra-se sem saída, mas que, de repente, sem quê nem pra quê, uma pedra desaba exatamente na cabeça do vilão e faz todo o trabalho sujo?
A literatura costuma chamar este tipo de solução preguiçosa de: deus ex machina. Deus ex machina é aquele algo mirabolante, quase milagroso, que resolve todos os seus problemas, sem que você precise desenvolver as virtudes, as capacidades e os conhecimentos necessários para enfrentá-los. Para Tolkien, soluções assim empobreciam o enredo e afastavam a necessária suspensão de descrença do público, desligando as pessoas da obra.
Não tenho nem a pretensão, e nem a cultura necessária, para ser um crítico literário, mas tendo a concordar com o autor de Senhor dos Anéis. Soluções simplistas para problemas complexos quase nunca costumam dar bons resultados.
No setor aéreo, a criação de uma companhia aérea brasileira, como forma de solução de todos os nossos problemas crônicos, parece um caso clássico de deus ex machina que foi imaginado por um escritor pouco inspirado.
Por aqui, para resolver os problemas de ruína das companhias aéreas, aumentar a competitividade do setor e ampliar a integração nacional é preciso desenvolver uma cultura de valorização da aviação. Investir em infraestrutura dos aeroportos e dos meios de navegação, reduzir o preço do combustível - o Brasil é um dos países em que o combustível de aviação representa o maior custo percentual para uma companhia aérea - reduzir a burocracia e a insegurança jurídica - mais de 95% de todos os processos contra companhias aéreas, no mundo, ocorrem no país - e treinar e capacitar os profissionais de planejamento e gestão de malha aérea, para que investir em novos destinos seja mais simples e seguro, são algumas das muitas medidas necessárias para vermos uma verdadeira transformação no setor.
Por fim, não existe uma solução mágica para os problemas da aviação brasileira. Criar uma companhia estatal sem antes corrigir as falhas estruturais do setor seria como comprar um avião novo e tentar fazê-lo decolar de uma pista esburacada. Antes de pensarmos em uma AirBrasil, precisamos tornar o país um ambiente minimamente saudável para que qualquer companhia possa nascer, crescer e sobreviver. Caso contrário, não estaremos resolvendo o problema — estaremos apenas criando uma empresa pública para administrá-lo.
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Sobre o autor:
Antônio Lourenço Guimarães de Jesus Paiva
Pai da Helena
Diretor da Flylines
Graduado em Aviação Civil pela Universidade Anhembi Morumbi
Especialista em Planejamento e Gestão Aeroportuária pela Universidade Anhembi Morumbi
Especialista em Gestão de Marketing pela Universidade de São Paulo
Especialista em Data Science e Analytics pela Universidade de São Paulo